El licenciado Adrián Poggio, subgerente de Recursos Humanos para Argentina, Paraguay y Uruguay de Huawei, empresa privada china que realiza venta masiva de electrónicos con 140.000 empleados en 115 países del mundo, disertó días atrás en el Instituto Confucio de la UBA. En 2002, Huawei tenía en Argentina sólo 4 empleados, y ahora tiene 400. Hoy ocupa el 18 % de un mercado mundial que suma 78,6 mil millones de dólares y de un mercado en Argentina que suma 500 mil millones de pesos. Huawei también se ocupa del desarrollo de equipos y patentes. Clickeando aquí, un comentario sobre su exposición a cargo de Raúl Olmedo, del Instituto Argentino de Estudios Geopolíticos (IADEG).

La experiencia de Huawei

Por Raúl Olmedo (*)

Esta joven empresa adopta un modelo flexible, con alto centralismo en la dirección y la burocracia. Funciona basada en on-line (sin papeles) y tiene un sistema colectivista donde la visión de la empresa es un todo, apoyado en valores culturales y sociales, orientales y locales. La base del modelo de gestión es la cultura y lo social. Hay un respeto a las normas del país: la ley es la ley y se refleja en los convenios y las costumbres. Adoptan las normas corporativas y las adaptan al país; lo que es un problema a superar. Equipos fuertes y colectivistas tienen un  compromiso alto con el trabajo: los resultados son para cumplir al 100% y no al 99%. El objetivo no es el horario y hay momentos en que el spring aprieta. El perfil de los empleados es muy joven (entre 30 y 33 años), hay un dinamismo flexible.

Los alicientes económicos se basan en el salario de mercado y los bonus de retribución. Es valorado el compromiso de lealtad, el acompañar a la empresa. Hay una disciplina, no militar, basada en proposiciones y valores, en ayudar al otro, ayudar a la empresa, en buscar el bien común. Se toma en serio el trabajo, la empresa da confianza, la posibilidad de resolver y ascender.

El liderazgo es por jerarquía. Jefes jóvenes  de 36 años dirigen 400 personas. Los idiomas son el inglés y el chino. Los líderes son muy preparados, se puede ayudar de muchas maneras y los emprendedores son facilitados. Se busca un ensamblaje al modelo local. La gestión de la empresa es distinta a occidente. Se la ve como un árbol, donde los directivos están en las raíces, el personal intermedio localizado en el tronco y los trabajadores en contacto muy estrecho con el cliente final. Esta relación con el cliente es central, y toda la gestión está orientada a los resultados con el cliente-comprador. La competencia es muy ardua, pero Huawei valora la competencia por necesaria para el compararse  con el otro y considera que todos navegan un mismo barco: el cliente, la competencia y la empresa.

La orientación es de abajo hacia arriba. Se considera que la empresa debe resolver la necesidad del cliente, es decir en cierta manera el cliente dirige o decide lo que la empresa debe hacer. Para eso se necesita una estructura flexible, donde el modelo se adapta al modelo del cliente (la adaptación es la diferencia con la gestión occidental): esto genera dinamismo. El trabajador tiene el mayor contacto posible con el cliente. El CEO está en contacto con el vendedor o intermedios.

En China valoran la occidentalización de las empresas, para ello es necesario adecuarse. Hace 10 ó 15 años las empresas no venían a occidente, hoy vienen y Argentina es un paradigma para los inversores chinos. El tiempo se valora y durante años se estudia la factibilidad de la inversión en el corto y el largo plazo (recordemos que China tiene planes quinquenales y que las olimpíadas de Beijing se comenzaron a planificar 20 años antes).

En Huawei, las promociones del personal pueden ser hacia China o hacia otros países. Las grandes empresas chinas son muy fuertes y eso les permite más independencia, por ejemplo en las compras. Para el personal no hay pasantías, hay contratos. Y la flexibilidad laboral no se acepta.

(*) Instituto Argentino de Estudios Geopolíticos (IADEG)